La interacción de las inteligencias produce, como señalé en el post anterior, buenos y malos efectos, lo que nos permite hablar de grupos inteligentes y grupos necios. Lo mismo sucede con las redes. Las hay de los dos tipos. Irving Janis lanzó en 1972 la “teoría del groupthink”. Estudió como se habían tomado decisiones erróneas por grupos de personas muy inteligentes. Descubrió que había un tipo de “pensamiento grupal” que llevaba a tomar malas decisiones.
Se caracteriza por:
Hay algunas características grupales que aumentan la probabilidad de equivocarse.
- En primer lugar, que se trate de un grupo muy homogéneo y con ideologías parecidas. En el caso Watergate, la transcripción de las conversaciones en la Casa Blanca sugiere que Nixon y sus consejeros -H.R. Halderlman, John Ehrlichman, John Dean y John Mitchell- formaban un grupo obsesivamente leal al Presidente. Esa coherencia reforzaba la firmeza en sus posiciones, la creencia en la moralidad de sus actos, y la invulnerabilidad de sus creencias. Una actitud opuesta era la mantenida en su actividad de gobierno por Clement Atlee, y por eso la elogié en un post anterior. Creía que era bueno pensar que los otros podían tener razón.
- En segundo lugar, son propensos al error los grupos que se aíslan y se blindan contra posibles críticas, por ejemplo, el caso de Johnson en la gestión de la guerra del Vietnam. Mientras que en política interior su propósito era que todo el mundo, incluida la oposición, cooperase a la solución, en el problema vietnamita se aisló.
- El tercer factor que favorece el fracaso del grupo es que no tenga un liderazgo imparcial, sino que desde el principio intente imponer su opinión, lo que puede hacer que alguno de los participantes oculte su verdadera opinión para congraciarse con el jefe.
Hay una condición muy general que me parece necesaria y difícil de conseguir: el esfuerzo de poner entre paréntesis cuestiones de poder e intereses personales, prejuicios o sesgos emocionales, en el momento de considerar objetivamente cual es la mejor solución. Sólo una actitud de crítica y autocrítica, de ponderación de los argumentos, puede permitir que el grupo alcance un alto nivel de inteligencia colectiva.
Según James Surowiecki (The Wisdom of the Crowd) para que el grupo tenga buenos resultados conviene que su composición sea diversa, descentralizada, independiente, y que tenga algún mecanismo de agregación de información, constructores de síntesis (Tetlock). El debate deber ser este mecanismo de agregación y síntesis. Wooley añade que los miembros deben tener competencias sociales para cooperar, que haya igualdad en los turnos de intervención y que la participación de mujeres sea relevante.
Queda, sin embargo, el problema de saber cuál es el modo más seguro de tomar una decisión para evitar errores. Si un debate riguroso llega a una conclusión unánime, sin duda es la que hay que tomar. Pero ¿qué ocurre si no se da ese consenso? Hay dos posibilidades: que se tome por mayoría o que la persona encargada de dirigir el grupo, teniendo en cuenta la totalidad del debate, tome la decisión. Esa sería la función de la inteligencia del gobernante, que debería estar especialmente formada para tomar esa decisión. Precisar cuáles deben ser sus competencias, es tarea prioritaria para la Academia del Talento Político y vamos a estudiarlas en los siguientes post.
