Las biografías de los gobernantes y también las biografías de los movimientos sociales son fuentes imprescindibles para conocer la política desde dentro, es decir, la toma de decisiones, las estrategias, las fintas, las presiones, las rebeldías. El tema de la decisión política me parece esencial para nuestra Academia. ¿Deben ser individuales o colectivas? Hay una línea continua que va desde la imposición unipersonal, autoritaria, hasta las decisiones asamblearias. ¿De qué estilo debemos fiarnos más? En mi Archivo tengo mucha información de como los jefes de gobierno han tomado decisiones. De ella se desprende que los gobernantes que tomaban decisiones demasiado personales se equivocaban con frecuencia. La “inteligencia compartida” puede aportar diferentes puntos de vista, informaciones distintas, que hace necesario el debate, la crítica o la autocrítica. Pero las decisiones colectivas plantean problemas cuando no se dan por consenso. ¿La ley de las mayorías asegura el acierto en la decisión? Parece que no.
He revisado una carpeta de mi Archivo dedicada a primeros ministros ingleses. Chamberlain al tratar la política internacional se volvió autocrático y especialmente intolerante con las críticas. “Albergaba una fe personal en que era capaz de amansar a los dictadores y hacerles entrar en razón” (Swinton). “Odiaba la oposición del tipo que fuera” (Cooper). Eden era indeciso y temía parecer débil. Keith Kyle comenta: “Le obsesionaba no parecer vacilante”. Andrew Rawnsley, periodista británico que siguió la carrera de Blair, comenta: “El señor Blair tiene muchos puntos fuertes. Pero una de sus mayores debilidades es su obsesión por no parecer débil”. Chamberlain, Eden y Blair se equivocaron porque no tener en cuenta el consejo del gabinete de ministros es muy peligroso cuando se está ansioso por parecer fuerte. A Churchill, que se considera un “hombre providencial”, le interesaba poco la política interior, no se relacionaba fluidamente con su gobierno ni con los altos mandos militares, y se dejaba aconsejar solo por un par de personas de su confianza. Creo que el pueblo inglés se percató de que su forma de mandar durante una guerra tal vez no fuera la adecuada para gobernar la paz, y no le votó al terminarse la contienda. Su sucesor, Clement Attle (1883-1967) era una personalidad distinta, por la que siento gran simpatía. Fue líder del Partido Laborista ingles de 1935 a 1955, viceprimer ministro con Churchill durante la guerra y Primer ministro desde 1945 a 1951. Me parece la contrafigura de Winston Churchill. Carecía del afán de protagonismo de este, y creo que también de su pasión por el poder. Una pasión que, siguiendo la trayectoria que he descrito en Historia Universal de las soluciones, le llevaba a estar más interesado por la política internacional que por la domestica. De ella se encargaba Attlee que coordinaba además los Comités Interministeriales que en realidad gobernaban el país. La fuerza de Attlee como primer ministro radicó en su capacidad para permitir que un equipo de ministros, con mucha experiencia duramente obtenida, hicieran su trabajo, mientras él se limitaba a coordinar sus esfuerzos. “No era vanidoso y tenía buen ojo para las debilidades y fortalezas de sus colegas. Les dio carta blanca para hacer su trabajo y apenas intentó imponer sus propios puntos de vista en las políticas de los diversos ministerios” (Brown, A. El mito del líder fuerte, p.144), Allan Bullock, uno de los historiadores de esa época, comenta: “Había media docena de hombres en el gobierno con más talento que él, y Attlee supo utilizar esta circunstancia en su favor como primer ministro”. Creo que esta es una afirmación contradictoria: aprovechar el talento de los demás supone un gran talento. Tras la guerra, puso en marcha la gigantesca tarea de reconstrucción del país, incluida la construcción del Estado del Bienestar. Deberíamos aprender de su actitud frente a la oposición. En una ocasión dijo: “Puede que no me convenzan, pero creo que el fundamento de la libertad democrática estriba en la voluntad de creer que tal vez haya otros que sepan más que uno mismo”.
”No los rechazó el electorado: fueron apartados del Gobierno por haber perdido el apoyo de sus colegas y de su partido
Un reto expresivo. Exponer un sistema complejos en piezas de tres minutos de lectura.
Su forma de entender el gobierno -fuertemente intervencionista con tendencia al igualitarismo- influyó durante muchos años, hasta que fue desmantelada por Margaret Thatcher, que trajo, además un estilo diferente de gobierno. “Los éxitos de sus primeros mandatos -comenta Kershaw- le hicieron pensar que era invencible. Su arrogancia del poder la volvió funestamente impermeable a cualquier consejo que no le gustara”. Consiguió enemistarse con muchos miembros de su gabinete, que criticaban su creciente presunción de que era la única que sabía hacer la cosas. Pensaba que su mayor debilidad eran los miembros de su gobierno. Tony Blair también se enemistó con su partido, y quiso conectar directamente con la gente. “Yo no elegí estar en desacuerdo con el partido, elegí reformar. Pero como no quisieron admitir las reformas, las disputas fueron inevitables”.
Los primeros ministros como Lloyd George, Neville Chamberlain, Margaret Thatcher y Tony Blair- que aspiraron a ejercer un poder autárquico- pagaron un alto precio político, No los rechazó el electorado: fueron apartados del Gobierno por haber perdido el apoyo de sus colegas y de su partido.
¿Estos ejemplos nos indican que son más fiables las decisiones colegiadas?
Lo comentaré en el próximo post.
