Skip to main content

PANÓPTICO

El panóptico

El mito del líder fuerte, de Archie Brown, de la Universidad de Oxford.

Hablo de lo que estoy leyendo, para poner de manifiesto las fuentes de información sobre la que baso mis comentarios. De su calidad depende su fiabilidad. Por eso he reclamado algunas veces que los políticos, los banqueros, los sindicalistas, los empresarios deberían decir lo que leen.

En esta ocasión he leído, con cierto retraso, un interesante libro que tiene que ver con el modo como los gobernantes ejercen el poder. El mito del líder fuerte, de Archie Brown, de la Universidad de Oxford. Analiza con ejemplos la eficacia del modo “fuerte” de gobernar, del líder que se cree dotado de una perspicacia mayor que la de sus colaboradores.

Elijo mis lecturas de acuerdo a tres criterios.

  1. Libros que tratan sobre lo que estoy investigando, o sobre lo que he investigado en mis libros. Todos ellos están en “libertad vigilada”. Necesito saber si nuevas publicaciones confirman o invalidan lo que he dicho.
  2. Libros o revistas para comprender el presente, lo que incluye temas muy variados, que van de la política a la neurología, de la economía a la religión, del arte al deporte.
  3.  Publicaciones que parecen no tener que ver con nada de lo anterior. Durante tres años hice crítica de libros en ABC CULTURAL todas las semanas, sobre temas de humanidades y de ciencia, para obligarme a leer por obligación libros que no leería por vocación. Esta experiencia resultó extremadamente interesante, porque me permitió encontrar relaciones que era imposible ver en los caminos de la investigación especializada.

En este Panóptico aparecen dos casos: Napoleón y Mitterrand en el asunto de Ruanda. David Owen, político y psicólogo, ha hablado de un “síndrome de la hybris (soberbia)” que afecta a los líderes que pecan de un exceso de confianza y prepotencia, Entre sus síntomas se cuentan “una tendencia narcisista a ver el mundo como un escenario en el que pueden ejercer el poder y buscar la gloria, y no como un lugar repleto de problemas que hay que solucionar de manera pragmática y no autorreferencial; la creencia de que no son responsables ante sus colegas, sino ante algo superior, como “la historia o Dios” y una ausencia de curiosidad por saber  lo que podría salir mal lo que suele llevar a una “incompetencia a la hora de manejar su hybris”. Las campañas rusas de Napoleón y de Hitler son casos evidentes.

Brown estudia el modo de gobernar de cuatro tipos de gobernante: redefinidores, transformadores, revolucionarios, autoritarios/totalitarios. Algunos, como Napoleón, pueden incluirse en varias categorías. Solo mencionaré las dos primeras: Gobernantes redefinidores son aquellos que cambian el estilo de hacer política ampliando sus límites. Estudia en este grupo a Roosevelt, Johnson, Thatcher, Adenauer, Kohl, y varios más. Los líderes transformadores son los que introducen cambios sistémicos en una nación, pero sin revoluciones.  Me ha interesado mucho los cuatro ejemplos que pone: De Gaulle, Gorbachov, Mandela y Suarez. Confieso que me ha alegrado ver a Suárez en tan buena compañía.

Observar a los gobernantes en el ejercicio de su poder permite saber si tenía razón el cáustico Kissinger cuando escribió: los políticos, al llegar al gobierno no son capaces de aprender nada que vaya en contra de sus convicciones, “Estas son el capital intelectual que consumirán durante su mandato” (The White House Years, p.54). Es posible que tenga razón, pero si la tiene es un desastre. Los políticos -al igual que las sociedades- deben aprender continuamente. Ahora que se habla tanto de learnability para todas las profesiones, deberíamos considerarla esencial para un político. Les recomiendo la lectura del libro de Ronald A. Heifez, de la Universidad de Harvard, Liderazgo sin respuestas fáciles (Paidós).

Deja tu comentario